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同質化或已成為運營商向雜貨鋪轉型的障礙
三大運營商都設置了專營投資的機構，比如都成立了以移動支付為基礎的互聯網金融公司，在智慧家居等其他專業領域也都是復制相互跟隨。內部近身肉搏相互廝殺已經成為通信行業大的病癥。
在向雜貨鋪轉型的過程中，如無意外，各種同質化專業機構也將是必然趨勢。你有之后，我也要有，甚至不會考慮這種你爭我搶過程中“殺敵一千自損八百”的模式于人于己是否有力可圖。無論是現在還是將來，任何試圖沖破現有市場格局的努力都必然遭到對方強有力的打擊和壓制。
對運營商來說，除了鐵塔資源的被迫共享之外，背后的利益糾葛已經讓大家合伙干好一件事越來越困難。即便有鐵塔共享，運營商也都是各自保留了大量核心位置基站資源。業務模式完全一致之后的全面對壘，已經損耗了運營商有限的創新力。
向雜貨鋪轉型能否成功，很大程度需要運營商擺脫行業內部的同質化競爭。當然這個過程中，很少有人愿意主動退出，所以大的可能性就是在同質化的競爭中因敗下陣來而被迫退出。
在競爭中能夠存活下來，既說明了自身的強大，也意味著互不相讓競爭過程中的各種殘酷。通信行業還能禁得住多大的折騰，我們雖然尚不確定，但是當前的這種損人不利己的模式必然是不可取的，而且也是難以為繼的。
三大運營商分別集中精力和資源實現專注領域的突破或許已經成為明智的選擇。各種毫無新意的復制式廣鋪攤子，既消耗了己方有限的資源，也限制了友商的擴展空間。在向雜貨鋪轉型的過程中，需要曾是手足的運營商即便不是更加團結，也需要更加理智、更加理性地謹慎而為。
隨著5G和萬物互聯時代的加速到來，在通信市場以及與此相關聯的上下游市場規模擴大之前，運營商試圖通過向雜貨鋪轉型擠占其他行業市場份額的嘗試和努力，既值得通信行業人士的關注，也必然會引起上下游人士的警惕。這種轉型能夠成功，或許也并非如運營商預期的那樣輕松。
當然，不論終的結果如何，現在的這種向雜貨鋪轉型嘗試已經是必然趨勢和被迫選擇。
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